מציג עמוד 30 מתוך 534 תוצאות
ספר חדש יצא לאור: יחידת המסתערבים שמשון – המבצעים שלא סופרו / מאמר חדש מאת תא"ל סמואל בומנדיל וסא"ל (מיל') אור פז עברי על הצלחת המערכה של המורדים בסוריה בהקשרי רוח הלחימה / מאמר חדש מאת אל"ם ישראל פרידלר על פיקוד זוטר במלחמת "חרבות ברזל" / הפרק השלישי: מאמר מאת סא"ל (מיל') שרית שפירא שעוסק בהשפעת התרבות הארגונית באמ"ן על חופש הביטוי והבעת דעה מנוגדת / ספר לשבת: הצוות המובחר – סיפורם של חלוצי התעופה והחלל בארצות הברית
על צה"ל להפנים כי איום צבאות הטרור מחייב היערכות הגנתית בעלת מאפיינים דומים לזאת שקידמה בעבר את צבאות ערב. ארגון מחדש של צבא היבשה - תוך צמצום מספר המפקדות, הפרדה בין כוחות הבט"ש לכוחות המתמרנים והיערכות מחדש להגנה בגזרות המאוימות - הוא תנאי הכרחי להגנה יעילה יותר ולפעולה אפקטיבית יותר במלחמות העתיד
ההצלחות הגדולות של אמ"ן בשנים שלפני 7.10 היו, באופן פרדוקסלי, חלק מהסיבות לביטחון היתר ולשינויים תרבותיים, שלא אפשרו לספק התרעה לפני יציאת חמאס למתקפה באותו יום. ד"ר אסף הלר מספק פרשנות מזווית ייחודית על סיבות העומק לכשלון ומציע דגשים לתהליך התיקון בראייה קדימה
עדכון תבנית הפקמ”ב, מערכת ההפעלה של כוחות היבשה, הוא הזדמנות לעדכן את היישום של שיטת ניתוח האתגר המבצעי כמערכת שלמה ולהטמיעו. כל עוד ”החומרה” (המפקד והמטה) ותופעת המלחמה אינם משתנים – יבסס המפקד את החלטותיו על מידע חלקי הנוגע לסביבה המבצעית ויחליט תחת לחץ. המערכת היריבה היא דגם קוהרנטי ופשוט, שהמפקד יוכל להבין, להסביר אותו ולפעול לפיו
האתגר: משבר הוא אירוע שבו בנקודת מפנה משמעותית קיימת תחושת חוסר במשאבים פנימיים הנדרשים כדי להתמודד עם השינוי. אפשר לתאר שני סוגי משברים: אקוטי – נקודתי, בעל עוצמה גבוהה ומידת ניבוי נמוכה; כרוני – אירוע מתמשך בעל עצימות בינונית או נמוכה. משבר יכול להיות ברמת הפרט, הצוות, הארגון ואף החברה כולה, ובשעה שברמת הפרט הסממנים למשבר קלים יותר לזיהוי וכוללים אספקטים פסיכולוגיים, פיזיולוגיים, קוגניטיביים והתנהגותיים, הרי שברמת הארגון הם קשים יותר לזיהוי וכוללים אספקטים כמו שינויים במבנה ובחלוקת העבודה בארגון, אובדן אמון בפיקוד, ושינויים באופני התקשורת בתוך הארגון ובין הארגון לסביבתו החיצונית.
כמו בהפתעת הנ“ט, גם בהפתעת הרחפנים והכטב“מים היא אינה מעצם קיום האמצעי, אלא מהעובדה שהאויב מצא דרך להשתמש בו בצורה שלא היינו ערוכים לה ובצורה שלא רצינו לראות. כדי למנוע מעצמנו להיות מופתעים ממה שאנו יודעים (או היינו אמורים לדעת), עלינו להבין שעיקר הבעיה אינו נעוץ בידיעה, אלא בהבנה
