פיתוח מודל עבודה שונה בצה"ל כחלק מלקחי הקורונה

במרס 2020 , כשהקורונה החלה להתפשט בישראל, נרתמו גופים טכנולוגיים ואנשים פרטיים למאמץ הלאומי. במסגרת זו הובילה מעבדת החדשנות של זרוע היבשה "ספרינט" לפיתוחים טכנולוגיים מהירים, כמענה לצרכים הכרוכים עם ההתמודדות עם הנגיף במודל ייחודי של חדשנות פתוחה. 1 התוצאה: בתוך מסגרת זמנים של כחודש וחצי הוקמו 15 "סטארט־אפים" שפיתחו מוצרים, משלב הגדרת הצורך ועד שלב ההטמעה. המודל הייחודי שנבנה היה הבסיס העיקרי שאפשר ביצוע וניהול יעיל של תהליכי פיתוח מהירים, מדויקים ורלוונטיים ותמיכה בהם.

אנו מזהים שיש מקום ואף הכרח לאמץ צורת תפקוד כזאת גם במסגרת תהליכי בניין הכוח שעליהם אנחנו אמונים, ולא רק במצבי חירום או במצבים מיוחדים. מטרת המסמך היא לנתח את המודל ולהגדיר את הדרך להתאימו למאמצי בניין הכוח, לנוכח תחרות הלמידה המתעצמת עם האויב ואתגרי בניין הכוח בעידן הרב־ממדיות בתר"ש "תנופה".

אתגרי הצבא בהקשרי חדשנות

צה"ל נהנה מהון אנושי וממנגנוני אמל"ח ומו"פ שמייצרים חדשנות מתמדת. עם זאת, הבירוקרטיה, מורכבות התהליכים וסבך האינטרסים הופכים את העלאתם של רעיונות חדשים מלמטה למעלה, אם אינך חלק מהמנגנון הפורמלי, לכמעט בלתי אפשרית. חמור מכך, הסיכוי שרעיון טוב שנולד מחוץ למערכת הבירוקרטית יקרם עור וגידים ויעלה על פסי מימוש כמעט ואינו קיים.

תופעה זו מתחדדת על רקע שני תהליכים אחרים:

*השינוי בטבע האיומים שמחייב אותנו להיות מקוריים ומהירים יותר כל הזמן.

*מסגרת הציפיות של דור המשרתים הצעיר, שאינו מקבל את אופיו הבירוקרטי והנוקשה כתופעה טבעית.

אנו מחמיצים את פוטנציאל הרעיונות החדשים שייתכן ויקדמו את יכולתנו לנצח את האויב במלחמה, ובמקביל דוחקים את המפקדים ושכבת המשרתים הזוטרים להאמין שחדשנות תפיסתית ויזמות אישית ניתן לפתח רק מחוץ למערכת.2

מעבדת החדשנות של זרוע היבשה

התפתחות מהירה של טכנולוגיות אזרחיות, השתנות מהירה של האיום מצד האויב, זמינות הידע על בסיס הרשת ועוצמת חוכמת ההמונים, מחייבות שינוי מחשבתי ומצביעות על הצורך לאמץ שיטות וכלים מתקדמים מעולם החדשנות במאמצי בניין הכוח. מעבדת החדשנות הטכנו־מבצעית של זרוע יבשה היא חלק ממארג היכולות והפעילויות בזרוע ובצה"ל, שמטרתן לייצר חיבור בין ארגונים ואנשים, ליזום, להתנסות, לפתח, להגשים ולממש פתרונות טכנו־מבצעיים, רלוונטיים ומהירים לאתגרים המתפתחים . למעבדה שתי מטרות עיקריות: תמיכה בקידום בניין כוח טכנו־מבצעי פורץ דרך בעידן של השתנות מתמדת ויצירת תרבות של חדשנות ועשייה טכנולוגית משותפת בזרוע היבשה . לשם השגת מטרות אלו, מעבדת החדשנות מבצעת פעילויות רבות ומגוונות כמו: מימוש חדשנות פתוחה ועבודה עם סטארט־אפים, שיתופי פעולה בין ארגונים שונים בתוך מערכת הביטחון ומחוצה לה, אירועי חדשנות, הכשרות, עידוד יוזמות, בניית פלטפורמה מאפשרת ליזמים לצמוח בארגון, הקמה של חממת זרוע היבשה, ביצוע פיתוחים מהירים לשם חיכוך מבצעי בשיתוף המשתמש המבצעי ולמידה מהתהליך ועוד .

ספרינט הקורונה

"Covid-19 Sprint" הוא מאמץ לביצוע פיתוחים טכנולוגיים מהירים לאתגרים שמציבה המגפה בפני הצוות הרפואי. מטרת הספרינט הייתה לפתח מוצרים, משלב הרעיון ועד שלב ההתנסות בבתי החולים, תוך שבועות בודדים. קשה להסביר במילים את גודל האירוע, תחושות האנשים שלקחו בו חלק ואת תרומתו למאמץ הלאומי. זהו אירוע ראשון מסוגו בעולם. עם זאת, ננסה להניח כאן קווים מרכזיים לדמותו. בספרינט לקחו חלק מאות מהנדסים, רופאים, מנהלי מוצר, מנהלי פרויקטים, צוותים רפואיים ועוד, שעבדו סביב השעון, על־גבי פלטפורמה דיגיטלית וירטואלית, על־מנת לפתח את הפתרונות הטובים ביותר האפשריים עבור הצוותים הרפואיים. לטובת המיזם הוקמה פלטפורמה וירטואלית ומערך ניהול של צוותים בהיקף של מאות משתתפים, שכלל: אתר להרשמה, חדרי מליאה וחדרי דיונים וירטואליים, מנהלי צוותים, מנהלים תפעוליים ואדמיניסטרטיביים, ייעוץ רגולטורי, אחראי מחקרים, אחראי מערך ניהול ידע וצוות היגוי ראשי. כלל המשתתפים במיזם עשו זאת בהתנדבות והתוצרים שהתקבלו הוגדרו "מקור פתוח" כלומר ללא בעלות IP על התוצרים. תחושת הדחיפות, לצד היעדר בעלות על זכויות יוצרים, הביאה לצמצום דרמטי של אחד הגורמים המעכבים עבודה משותפת של גופים וארגונים - התמקדות בגזירת "קופוני קרדיט" ומשחקי אגו. ב־ 18 במרס הושק סבב האתגרים הראשון של הספרינט, 5 ימים לאחר מכן הושק סבב האתגרים השני.

מודל הספרינט

מודל הספרינט מתבסס על 4 עקרונות עיקריים:

מולטידיסציפלינריות. הצוותים, בכוונת תחילה, כללו אנשים מדיסציפלינות שונות, ממקומות שונים, מהרגלי עבודה שונים ומתחומי ידע שונים. עקרון זה תרם ליכולת להגיע לפתרונות יצירתיים, איכותיים, מהירים ובעיקר - חדשניים ורלוונטיים.

חוכמת ההמונים. האתגרים שניסחנו יחד עם הרופאים הופצו בתפוצה רחבה, מתוך הבנה ש"השכל לא מצוי במקום אחד" וניתן יהיה בכך לקבל כיווני חשיבה וקונספטים מפתיעים ולאו דווקא טריוויאליים.

חיבור הדוק ל"משתמש המבצעי". בכל צוות היה רופא אחד לפחות שליווה את הצוות באופן קבוע, כאשר נוסף על כך הוקמה קהילה של צוותים רפואיים שכללה כ־ 100 רופאים, אחיות וקלינאים מכלל בתי החולים בארץ שסיפקו ייעוץ בזמן אמת לצוותים. הודות לעקרון זה, הפתרונות שפותחו סיפקו מענה מדויק מאוד לצורך, זמן ה"ניסוי וטעייה" הופחת משמעותית והפתרונות שפיתחו הצוותים התאימו לצרכים של כלל בתי החולים בארץ ולא רק לבית חולים אחד ספציפי.

עבודה משותפת (ולא רק שיתופי פעולה). זאת תוך מחויבות עמוקה למשימה, ללא עיסוק בקידום אינטרסיים אישיים או ארגוניים.

הספרינט: יעדים, אתגרים ומשימות

הגדרות נכונות, על־ידי בעלי התפקידים הרלוונטים בכל שלב, היו חלק קריטי וחשוב ביציאה לדרך. צוות ההיגוי של הספרינט הגדיר יעד ממוקד מטרה אך רחב דיו, כדי לאפשר לגזור ממנו אתגרים כלליים שמהם התאפשרה לצוותים גזירה של משימות מגוונות, דוגמא: היעד שהוגדר בספרינט היה איתור פתרונות טכנולוגיים לרופאים בבתי חולים, בניגוד ליעדים ללא מטרות ברורות שהיו גורמים להתבדרות, כמו איתור פתרונות לרופאים או איתור פתרונות טכנולוגיים לקורונה.

מתוך היעד הוגדרו 8 אתגרים רחבים יחד עם צוותי הרפואה, כמו: צמצום כניסת הצוותים הרפואיים לחדרי האשפוז במחלקות הקורונה, איתור פתרונות הנשמה חלופית וכדומה. האתגרים הוגדרו בשיתוף אנשי "שטח" שדייקו את הצורך ואנשי הנדסת מערכת מנוסים. את המשימות הגדירו לעצמם הצוותים לאחר דיון ממושך שבו הם הבינו את האתגר לעומק. למשל, לצורך העיסוק באתגר "פתרונות הנשמה חלופיים" הוקמו שלושה צוותים עם שלוש משימות שונות: מכונת BPAP חלופית, קסדת CPAP חלופית ומפצל למוכנות הנשמה. שלושת הצוותים עסקו באתגר ההנשמה, אך כל אחד מהם פיתח מענה בכיוון אחר.

גורמים אשר איפשרו הצלחות מהירות

בניתוח שעשינו מצאנו כי היו כמה גורמים שאפשרו את ההצלחות המהירות של הצוותים בחלוקה ל־ 2 קטגוריות: מאפשרים תשתיתיים ומאפשרים מנטליים.

מאפשרים תשתיתיים

תשתית עבודה זמינה אחידה ושקופה - הפעילות במסגרת הספרינט התנהלה בפלטפורמה וירטואלית, על תשתית אינטרנט אזרחי, כך שלא הייתה שונות בין מערכות ותשתיות שאינן מקושרות אחת לשנייה.

מאגרי חיפוש ולמידה - רוב משתתפי הספרינט לא הגיעו מרקע רפואי, ותוך פרק זמן קצר בן שבועיים למדו נושאים מורכבים. זאת, בזכות הגישה הטריוויאלית למנועי חיפוש כמו גוגל, גישה למאמרים רפואיים, מדעיים וטכנולוגיים עדכניים במגוון נושאים, גישה לכלים מתקדמים דוגמת Toolboxes ,MATLAB ואחרים, גישה ושימוש נרחב בספריות קוד פתוח במגוון רחב מאוד של תחומים, סרטוני הדרכה אפקטיביים בנושאים שונים באמצעות יוטיוב ועוד. היכולת שהתאפשרה להגדיר אתגר, להבין את הפער, להגדיר מענה מיטבי, לחפש באופן מקוון מאמרים בנושא, לבחור את האלגוריתם המיטבי, לממש את האלגוריתם בקוד או לאמץ קוד קיים, במקביל - להגדיר חומרה, לחבר בניהם, לבצע ניסוי - כל זאת תוך 96 שעות מהווה הישג מרשים. זאת, בניגוד למערכת הצבאית שבה אין גישה זמינה למידע טכני והיסטורי, עובדה הגורמת להתארכות משמעותית של זמן הלמידה ולצמצום איכותה.

זמינות תקציבית והתקשרותית - רכש מהיר. השטחת ההיררכיה - בספרינט שמנו דגש על הערך שכל משתתף מביא לשולחן ללא קשר לדרגתו, לניסיונו התעסוקתי, לרקע קודם או לגיל. לדוגמה, אחד הצוותים הורכב ממנהל מחלקה בכיר, מהנדס צעיר, חוקר באקדמיה, איש תעשייה ומנהל פרויקטים מתחיל.

קצב עבודה גבוה - הספרינט התנהל בקצב עבודה מהיר, תוך צמצום מרבי של "שואבי הזמן" (ללא דוא"לים, ללא דיונים מרובי משתתפים - פגישות מהירות וממוקדות צורך ואנשים, כמות מסמכים מינימלית ככל האפשר ועוד). מאפשרים מנטליים

צמצום האגו - בספרינט לקחו חלק מאות אנשים ממקומות שונים, מתוך רצון לקדם מטרה משותפת ללא עיסוק מיותר באגו ארגוני.

מוטיבציית משתתפים - מאות אנשים השקיעו 24/7 מזמנם למשך חודש וחצי ללא כל תמורה. כשניתחנו את הסיבה לכך מצאנו שקיימים לכך כמה הסברים: הרגשת שייכות למשהו גדול; מטרה נעלה ומשותפת; צבירה מהירה של הישגים והצלחות – לאחר כשבועיים היו כבר דגמים מתקדמים; חיבור הדוק ל"שטח".

פניות מנטלית - במהלך כל הספרינט, כלל הקשב של המשתתפים היה מופנה לפיתוח מוצרים בקצב מהיר ובאיכות מתאימה.

חופש פעולה - כלל האנשים הגיעו בהתנדבות, מרצונם החופשי וגזרו לעצמם את משימותיהם. זאת, בניגוד למציאות הרווחת בצה"ל, במסגרתה ישנה נטייה לנהל את משאבי כוח האדם בתפיסת מיקרו־ מנג'מנט (וכך אנו מחנכים לעיתים את אנשינו). נטייה זו יוצרת סגירות מחשבתית של הפרט ומצמצמת חופש פעולה ויוזמה. היה ניתן לראות זאת בבירור כאשר ניסינו לגייס אנשים טכנולוגיים מתוך כלל צה"ל לספרינט, התשובה לרוב הייתה: "צריך לתעדף את זה מול מפקדיי" וחלקם הגדול נמנע מלהשתתף. זאת, בניגוד לגישה הליברלית הגורסת שכל עובד יכול להיות אחראי למשימותיו ולנהל את זמנו כפי שהוא רואה לנכון, תוך הפגנת אחריות עמוקה למשימות מצידו על־פי סדר העדיפות.

בעלות על האתגר - אחד המאפשרים היה העדר "בעלות" על האתגר ועל עולם הבעיה, כלומר, העדר גופים שזאת משימתם המובהקת והבלעדית ומתוך כך, מקשים על התארגנות חיצונית.

המלצות

אנו ממליצים על עבודה בשיטת צמ"מ למשימות רב־זרועיות מורכבות, הדורשות חשיבה מחוץ לקופסה. לדוגמה, ניקח את אתגר התמ"ס. אלה הם מרכיבי השיטה ותהליך עבודה: שיטת העבודה המוצעת היא "ספרינט צבאי". כדי לאפשר את הצלחתו יש ליישם את המאפשרים המנטליים כפי שהובאו במסמך זה ולנסות ליישם את המאפשרים התשתיתיים, ככל שניתן. שלב 1: הגדרת יעדים. זהו השלב הראשוני, ומשכו כחודש עבודה (בספרינט הוא נמשך 24 שעות משום שהאתגר היה יותר טריוויאלי). בשלב זה נגדיר את כלל ההגדרות הנדרשות:

*הגדרת היעד - באחריות מטיל המשימה - לאתר פתרון לאיום התמ"ס.

*הגדרת האתגרים - באחריות מוביל המשימה (לדוגמה, חטיבת השילוח) - להגדיר את האתגרים ואת עיקרי התפיסה המבצעית.

הגדרת האתגרים בצורה נכונה תוביל לצוותים ממוקדים ואפקטיביים. לשם הגדרת האתגרים אנו ממליצים ליצור שולחנות עגולים של דרגים מקצועיים בכירים המכירים היטב את מרחב הבעיה ברמה המודיעינית, האופרטיבית והטכנולוגית.

שלב 2: השקת הפעילות. אירוע שבמסגרתו יוצגו היעד והאתגרים, תתקיים סקירה מודיעינית וטכנולוגית ויתבצע תהליך חשיבה עיצובית עם כלל המשתתפים (אנשי טכנולוגיה בדרג עבודה, גורמים מבצעיים, מפקדים וכדומה). מטרת האירוע היא לחשוף את כלל הגורמים למתווה הספרינט והאתגרים, ולהעמיק את החשיבה על האתגר. יש להימנע מחשיבה על פתרונות באירוע זה. בסוף האירוע לכל המשתתפים יהיו ברורים האתגרים, תפיסת ההפעלה, נקודות תורפה של האויב וכדומה. נוסף על כך, בסיום האירוע האנשים יהיו מחולקים לצוותי עבודה, ובאחריות כל צוות להגדיר את משימתו. המשימות יוגדרו באופן ישים וחד ערכי כמענה לאתגר.

שלב 3: עבודה שוטפת. משכו תחום לזמן עבודה של כחודשיים, אך הוא מחולק לחבילות עבודה בלו”ז צפוף הרבה יותר. נציג את לו"ז העבודה ב־ + 3 ARO ימים:

ARO + 4: גיבוש קונספט לפתרון.

ARO + 30 : ייצור אם־וי־פי לפתרון 4.

ARO + 40: התחלת ניסויים והתחככות מבצעית.

ARO + 45: הפקת לקחים וקבלת החלטה להמשך.

ARO + 60: הצגת תוצרים למפקדים.

סיכום

צה"ל נהנה מהון אנושי מגוון, איכותי, יוזם, בעל יכולות פיתוח וייצור וכן ניסיון רב. אנו מחויבים לאמץ גישות ושיטות פעולה חדשניות כדי לקדם תהליכי בניין כוח בצורה מהירה, חדשנית ורלוונטית. המאמר מציע מתודת עבודה שיכולה להניב תוצאות מהירות, מדויקות ורלוונטיות לצרכים והאיומים השונים שאיתם מתמודד צה"ל.

מודל הספרינט הצליח בצורה יוצאת דופן במסגרת ההתמודדות עם אתגר הקורונה, ואנו ממליצים בחום לאמצו גם עבור משימות אלו תוך מימוש השינויים המוצעים שנגזרים מהשונוּת בין האתגר הרפואי ובין אתגרי בניין הכוח בצה"ל. מידע נוסף ניתן למצוא באתר הספרינט: https://www.covid-sprint.com