כיצד ניתן לפתח חוסן ארגוני לקראת אירועי חירום ומשבר

ירון חנן, יועץ ארגוני בכיר, מומחה לניהול מצבי חירום (EMP), מוסמך בניהול סיכונים ארגוני (ERMP) ופיתוח המשכיות עסקית (CBCP)18.08.2020

בין אסון התאומים והקורונה. מחקר שביצע טיפולוגיה של מצבי חירום מעלה מסקנות שאותן ניתן ליישם גם במשבר הקורונה. במקומות שבהם נשמרו הכללים הנכונים לניהול האירוע - גבר הסיכוי להשגת תפקוד נכון ומלא להשגת התוצאות הרצויות

כמי שעסק בהכשרת מפקדים ומנהלים לניהול מצבי חירום, בעיקר החל בסוף שנות ה־90 של המאה ה־20 ובמיוחד לאחר אירועי הטרור בארצות־הברית ב־11 בספטמבר 2001, גיליתי כי חסר ידע מדעי רחב בתחום ובעיקר על שלב המענה והתגובה1 לאירוע חירום משברי. שאלות רבות של מפקדים ומנהלים נותרות ללא מענה, או זוכות לתשובות כמו: "לא נוכל לנבא כיצד אנשים יתנהגו במצבים כאלה", או: "קשה ללמוד מאירוע חירום אחד לגבי אירוע חירום פוטנציאלי ולנבא כיצד אנשים יתנהגו בו" וכדומה.

בשל כך רוב ההתייחסויות בספרות המחקרית למצבי חירום ולאופן ניהולם בשלב המענה, נשענו על "תיאוריית הלחץ" שברובה נחקרה בתנאי מעבדה על אוכלוסיית עכברים וסטודנטים ופחות מדי על ניתוח אירועי אמת. בהיעדר מחקרים המבוססים על ניתוח מקרים אמיתיים, החלטתי לבחון את השאלות הללו באמצעות מחקר אורך שהחל ב־2013 ונמשך עד לאחרונה. לצורך המחקר ריכזתי במשך כמה שנים מאגר גדול של תחקירי אירועי אמת מהארץ ומחו"ל, הן בארגונים אזרחיים החשופים למצבי חירום (תחנות כוח, בתי חולים, נמלי תעופה, מכרות מחצבים, בנקים ועוד) והן בארגונים ביטחוניים (צבא, משטרה וכדומה).

במחקר בוצעה לראשונה טיפולוגיה של מצבי חירום, ונמצא כי השונות העיקרית שיכולה להסביר סוג מענה ניהולי וארגוני אחר במצבים אלה מצויה במשתני רמת ההפתעה בתחילת האירוע ובמשך זמן האירוע.2

אסון התאומים, 11 בספטמבר 2001

אסון התאומים, 11 בספטמבר 2001

רמת ההפתעה­

כאשר סימני האירוע מגיעים בהדרגה ולא בהפתעה מוחלטת, ומצביעים על סיכוי גבוה להתרחשות (מה שמכונה האימפקט - המכה הראשונה שאנו מקבלים כאשר פורץ מצב החירום), יש לארגון ולמנהליו זמן רב יותר להיערך לקראתו ולצמצם את הפגיעה הצפויה בעזרת הפעלת המענה ההולם וציוות האנשים האמורים לטפל בו. בהתאם, מפלס הלחץ של המגיבים נמוך יותר וזמן התגובה קצר יותר, ולרוב התגובה לאירוע פועלת היטב. ואולם במצב של הפתעה מדובר בהכבדה ממשית שמשבשת את יעילות התפקוד. בארגונים שבהם מתקיימת "שגרת חירום" - כוננות מתמדת לאפשרות כניסה מיידית למצב חירום ("מאפס למאה"),  צוותי התפעול מאומנים ומנוסים לעבור בכל רגע נתון מ"שגרת חירום" לתבנית "ניהול חירום" על־פי נהלים שהוכנו ותורגלו מראש.

 

משך זמן האירוע

ככל שמצב החירום מתמשך, ובדרך כלל מתלוות אליו שורה של הכבדות פיזיות ונפשיות המעיקות על השותפים לאירוע, אופן ההתנהגות שלהם ואופן הניהול מחייבים התאמה שונה בין מצב של אירוע מתמשך, לעומת מצב שבו האירוע אקוטי ומחייב תגובה מיידית, קצרה יחסית ומדויקת. זאת על־מנת שלא לאבד שליטה על המצב ועל תוצאותיו. לדוגמה, באירוע פינוי מגדלי התאומים בניו־יורק בספטמבר 2001, לאחר פגיעת המטוסים וטרם קריסתם, התגלתה חשיבות ההפעלה המיידית והמתואמת של האנשים שנדרשו להימלט מהבניינים באופן סדור ויעיל תוך פחות משעה. האירוע חשף הבדל בין ארגונים מעטים שהיו מוכנים מראש למצב הזה והצליחו להציל את רוב העובדים, ובין רוב הארגונים האחרים שלא היו ערוכים לכך.  

לצורך המחקר פותח כלי חדש לניתוח אירועי חירום, שהיה סרגל מדידה אחיד ורלוונטי על־מנת לאפשר הכללה, ניתוח שונות והסקת מסקנות מחקריות. בשלב הזה נעזרתי בפסיכולוג דני קלע3 וביחד פיתחנו כלי הערכה מחקרי שהופעל כפיילוט בניתוח כמה עשרות אירועי אמת, ובשנים האחרונות על מאות ניתוחי אירועי חירום שהתרחשו בארץ ובחו"ל, הן בארגונים אזרחיים והן בארגוני צבא וביטחון.

השאלות שעלו מן המחקר בנוגע לניהול אירועי חירום היו כדלהלן:

  • כיצד משפיעה הגדרת הבעיה על היכולת לתת מענה אפקטיבי ויעיל לאירוע?
  • מהם הפרמטרים שיכולים לערער את החוסן הארגוני והאישי, ולהפריע לתפקוד אפקטיבי בזמן אמת?
  • מהם הפרמטרים המסייעים להצלחת ההתמודדות המיטבית עם האירוע?
  • מהו תפקיד "מנהיג האירוע" ומהי מידת חשיבותו ביצירת מענה הולם ונכון יותר למצב החירום שנוצר?
  • מהי חשיבות המערך הארגוני שמטפל באירוע למידת ההצלחה במתן המענה ההולם?
  • מהן התכונות וההתנהגויות המסייעות לניהול ותפקוד הולם של אנשים במצב שנוצר בעת אירוע חירום?
  • מי חסין יותר ומי מצוי בסיכון גבוה יותר מול מצבי חירום אקוטיים או מתמשכים?
ריק רסקורלה. עמד עם מגפון ביד ושר מדי פעם לאנשים היורדים במדרגות שירים פטריוטיים אמריקניים כדי לחזק את רוחם

ריק רסקורלה. עמד עם מגפון ביד ושר מדי פעם לאנשים היורדים במדרגות שירים פטריוטיים אמריקניים כדי לחזק את רוחם

מסקנות המחקר

בעקבות המחקר התחזקה ההבנה בנוגע לחשיבותו של שלב ההיערכות והמוכנות.4 עוד עלה כי נושא שמירת הרציפות התפקודית והיכולת להתאושש באופן יעיל לאחר אירוע חירום, דורשים היערכות ארגונית מוקדמת. מתודת ההמשכיות העסקית שפותחה ושוכללה מאירועי 11 בספטמבר בארצות־הברית מתאימה לכך.

החידוש העיקרי במחקר טמון בחשיפת התהליכים האישיים והצוותיים והשפעתם, במקביל להכבדות שיוצר אירוע החירום ובצירוף נתוני הרקע האישיים של בעלי התפקידים הנדרשים לתפקד בעת אירוע. על־פי הממצאים חודדה המסקנה, כי להגדרת הבעיה בעת ניהול משבר קיימת משמעות קריטית להצלחה בניהול האירוע. טעות בהגדרת הבעיה בתחילת האירוע - מוליכה בהכרח להפעלת אמצעים לא יעילים ובשל כך להחריף אותו. הגדרת הבעיה יכולה וצריכה להשתנות תוך כדי האירוע, כאשר מתקבלים נתונים חדשים המעידים על שינוי במצב ומחייבים פעולות נוספות.

בעת האירוע קשה להקצות זמן יקר על־מנת לפתח יכולות איסוף נתונים בזמן אמת. משום כך נדרשת יכולת לאספקת נתונים מהירה ואמינה ככל הניתן, שנבנית מראש למצבי חירום עתידיים בעזרת כלים אובייקטיביים שיופעלו בעת האירוע. בעזרתם, גיבוש תמונת המצב בקרב מנהלי האירוע תהיה פשוטה יותר, וכך גם הגדרת הבעיה, ותאפשר ביצוע הפעולות הנכונות באופן יעיל.

לדוגמה, באחד הארגונים הגדולים שאכלסו את מגדלי התאומים בניו־יורק - בנק מורגן סטנלי - הבינו כבר ב־1993, לאחר מתקפת טרור של אל־קאעדה שנכשלה (משאית נפץ שהתפוצצה בחניון אחד המגדלים), כי תרחיש טרור נוסף צפוי להתרחש באתר הזה בסבירות גבוהה, לאו דווקא מן הקרקע. עקב כך החליטו במורגן סטנלי כי בכל מקרה של התרסקות מטוס על אחד מהמגדלים - יופעל מיידית נוהל חירום הכולל פינוי רגלי של כל אלפי העובדים במדרגות החירום, ולאחר מכן יאושש גרעין עובדים חיוניים את תפקוד החברה והם יעברו רגלית למבנה שהוכן כגיבוי עם כל תשתית המחשוב הנדרשת במרחק של כמה בלוקים מהמגדלים. כל חצי שנה בוצע תרגיל פינוי כזה, ואכן ברגע האמת, לאחר פגיעת המטוס הראשון במגדל הסמוך ב־11 בספטמבר 2001, קיבלו העובדים הוראה לפנות את משרדיהם בהובלת עובדי מחלקת הביטחון. העובדים ירדו בשקט מופתי וביעילות מרבית למטה, וכך ניצלו (למעט 6 קב"טים שעלו אחרי הפינוי לסרוק את המשרדים ונספו). נוסף על כך, 30 דקות מרגע הפינוי החלו מחשבי הארגון לפעול מהבניין החליפי שהוכן כגיבוי.

על סמך הניסיון של היערכות בנק מורגן סטנלי הן בשלב המקדמי לפני האירוע, והן בשימור יכולתם הגבוהה להגן על חיי עובדיהם ולהמשיך את הרציפות התפקודית של הארגון, החליטו בארצות־הברית להשתמש בדוגמה זאת על־מנת להמחיש את חשיבות שלב המוכנות, והפעלת מתודות של ניהול סיכונים והמשכיות עסקית.

האירוע הנ"ל ממחיש היטב מסקנה חשובה נוספת שעלתה במחקר: חשיבות המנהיגות באירועי חירום. דווקא במצב של הכבדות פיזיות ונפשיות קשות בקרב האנשים המושפעים מהאירוע, כאשר נדרש תפקוד מיטבי ויעיל. לא פעם התברר כי מי שמוּנה למנהל האירוע באופן רשמי נעדר תכונות של מנהיגות במצבי חירום ומשבר, או שהוא נפגע בעצמו. באותה עת מי שתופס מנהיגות הוא "מנהיג האירוע" בפועל, בין אם מונה מראש למשימה הזו ובין אם נקלע לתפקיד הזה בעל כורחו והוכיח את יכולת מנהיגותו.

אין דומה מנהיגות בשגרה למנהיגות במצבי משבר וחירום. אם מנהל או מפקד יכול במצבי שגרה להשקיע למשל בטיפוח עובדיו הן בהיבט האישי והן הפרקטי, או לוותר על ביצוע משימה לפרק זמן מסוים כדי להתמקד בהעשרה או העצמת עובדיו, במיוחד לאחר עומס עבודה גבוה - הרי שבמצב חירום נדרשת מנהיגות אחרת עם מיקוד שונה.

התברר כי מנהיג באירוע חירום חש כי אין לו את הלוקסוס לוותר או לדחות ביצוע של המשימות החיוניות במצב שנוצר, גם אם שאר האנשים מסביבו חשים לחץ רב או מצויים במצוקה אמיתית. אדרבא, הוא חייב לעשות הכול על־מנת לוודא שכולם יפגינו תפקוד מרבי ורלוונטי ככל האפשר למטרה העיקרית - ביטול הסכנה או לפחות הכלתה ומניעת התפשטותה. באירוע חירום מתמשך ידרשו המנהלים מן הצוות להתמקד בשימור הכוח לצורך הפעלתו בהמשך במקום ובזמן הנכון, בהתאם להגדרת הבעיה שנוצרה.

מנהיג האירוע חייב לוודא ואף להכריז כי חברי הצוותים פועלים עתה במתכונת חירום או משבר, ולהורות להפסיק כל פעולה שגרתית שאינה רלוונטית למצב שנוצר. במקביל, חובתו לתת הוראות קצרות וברורות תוך הבהרת המצב והיעדים המיידיים הנדרשים, להצביע על הסכנות ולהנחות כיצד לטפל בהן או להתגונן מפניהן.

מסקנה נוספת שעלתה מן המחקר הייתה שאחד הגילויים הבולטים ביותר בזמן אירועי חירום, בשונה מרוב מצבי השגרה, קשור לצד הנפשי והאישי של כל אחד מצוותי החירום - דחיית העיסוק ברגשות. התגלה כי מרבית האנשים דיווחו כי היו חייבים להגיע לאטימות רגשית כמעט מוחלטת, כדי שיוכלו לתפקד באופן יעיל ורלוונטי למצב החירום.

עם זאת, אין מדובר במצב של חוסר אמפתיה כלפי מצבם של האנשים מסביב. בניתוח אירועי האמת התגלה במלוא חשיבותו הצד הפסיכולוגי של תופעת המנהיגות בחירום: זהו הצד המעודד, המפיח תקווה ומספק משמעות חיובית יותר לאירוע הקשה על־מנת לגייס את המשאבים הנפשיים והפיזיים של האנשים - ולהביאם לביצוע הפעילות הנדרשת למרות הכול. המחקר חשף שורה ארוכה של אמצעים, שאופייניים פחות למצב שגרה, כמו: דיבור בטון רגוע אך סמכותי; הפגנת נחישות ודבקות במטרה; הפעלה מתמדת של אנשים ומתן הוראות כדי לשמור אותם פעילים ולא שקועים בחרדות; שידור אמונה שקיים פתרון הולם וריאלי למצב הקשה; שמירת גבולות וסדר מינימליים למרות המצב הכאוטי; מתן פרשנות לאירוע תוך שמירת הרצף הפסיכולוגי בין המצב הקודם למצב הנוכחי והעתידי; הרחקת אנשים מאזור הסכנה אם אין צורך בנוכחותם שם ועוד.

סיכום

נחזור שוב לאירוע בבנק מורגן סטנלי. כל הניצולים זוכרים לטובה את תפקידם של הקב"טים בראשות מנהל אגף הביטחון של החברה, קולונל (בדימוס) ריק רסקורלה, שהתפרסו בין הקומות השונות בחדרי המדרגות, סייעו לעובדים לרדת, חילקו הוראות ונתנו להם תקווה שהכול יסתיים בטוב. כל הזמן נאמר לאנשים בטון רגוע ושקט שאין צורך לדחוף או למהר - העובדים התבקשו פשוט לבצע את כל מה שלמדו בתרגילי הפינוי במשך השנים. הגדיל לעשות מנהיג האירוע, רסקורלה, שעמד עם מגפון ביד ושר מדי פעם לאנשים היורדים במדרגות שירים פטריוטיים אמריקניים כדי לחזק את רוחם.

מחקר זה רלוונטי לאסון התאומים ב־2001, ובאותה מידה ניתן ליישם אותו גם במשבר הקורונה שפרץ כבר לפני כחצי שנה בישראל ובחו"ל. במקומות שבהם נשמרו הכללים הנכונים לניהול האירוע - גבר הסיכוי להשגת תפקוד נכון ומלא להשגת התוצאות הרצויות, על־ידי מנהלי האירוע ברמת המדינה.

הערות

  • המושג חוסן ארגוני (Organizational Resilience) הופך בשנים האחרונות למושג מפתח המתכלל בתוכו את כל השלבים הרלוונטיים לחיזוק עמידות הארגון למצבי חירום ומשבר. השלבים הללו מכונים The 3 R's והם: שלב המוכנות (Readiness); שלב המענה (Response); שלב ההתאוששות (Recovery).

  • התגלו משתנים נוספים לאבחנה בין סוגי אירועים כמו: אירוע מפוצל, אירוע רב נפגעים, אירוע מתוכנן ועוד.

  • עבד שנים רבות כפסיכולוג בכיר ביחידות מיוחדות בצה"ל ובכוחות הביטחון. בשנים האחרונות עבד עם יחידת העילית "להבה" של רשות הכיבוי הארצית.

  • שלב הכולל הליך מתודי וקבוע של ניהול סיכונים, בחירת תרחישי ייחוס רלוונטיים, בניית תורה ונהלי חירום, הכנת צוותי חירום ואמצעי חירום חיוניים, הדרכתם ותרגולם השוטף של הצוותים, בניית מערך ארגוני לניהול משברים ועוד. כל זאת על־מנת להביא את אנשי הארגון לרמת אימון ושליטה גבוהים בזמן אמת.